大华云财务模式创新 面对互联网时代的商止变革，传统企业遇到前所未有的挑战，这是风险也更是机遇，企业如何依据商北环境、竞争、消费者处势等进行战略交革。以获得新的竞争优势，从而决胜未来!沃商学院2014年6月13日一14日在北京举办的全球论坛，引发中国商业改革的深度探讨海尔集团首席执行官张瑞敏在发言时表示，去年海尔去掉16000人，去年年初海尔是86000人，年底变成70000人，去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层，还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。他说：这是海尔新战略的交革内容主要有这么三点，第一个，我想说的是没有成功的企业只有时代的企北为什么这么说?就是所有的企北都是要跟上时代的步伐才能够生存，但是时代变迁太快。所以必須不断的挑战自我、战胜自我。第二个，我们自己在这个过程当中，特别在互联网时代里这种创新的探索。 第三个，直到今天我们也没有很好解决的问题，也就是说我们这个挑战是非常危险的，可以自我颠覆，但是自我颠覆不好可能就会倾倒。我不知道我们企业到底到什么程度，虽然我非常有信心，但是这个时代非常难以让人把握。” 没有成功的企业，只有时代的企业，举一个例子说，就像手机，摩托罗拉曾是手机的老大，但它很快被诺基亚超越，原因在于时代的变化，因为摩托罗拉是模拟时代的霸主，但是诺基亚是抓住了数码时代的机遇，但是诺基亚很快被苹果所超越， 因为苹果是互联网时代。所以如果你跟不上时代就会被淘汰，这是非常快的特别在互联网时代我觉得是彻底的颠覆。因为大概200年传统的管理就会被互联网所击 碎 200年传统的管攻理论基石是亚当·斯密的分工理论。论分工里面把小作坊变成了现代企业，由此产生三位古典管理先驱：第一位是泰勒管理，今天所在的生产战;第二是组织理论之父马克斯·韦伯，他提出科层制;第三个是法约尔，他提出的一般管理理论。但是现在在互联网时代这些我认为都被颠覆了。  第一个是零距离，企业和用户之间是零距离，从原来企业大规模制造变成大规模定制，所以生产线要改变。务外一个是去中心化，互联时代每个人都是中心， 没有中心没有領导，因此科层制也需要被改变。另外一个是分布式管理，全球的资源我都可以利用，全球是我的人力资源部。这是原来一般管理理论在今天也并不适用了。所以这一切都給我们带来非常非常大的交化。 　　 第二，组织結构的改变，原来企业的组织是串联式的，现在变成并联式的。为什么要这么改变?美国学者钱德勒有一种说法非常好，他说企业的成长主要是依赖于两个变量，这两个变量决定企业的成长第一个是战略。第二个是组织。而且他有个“从属理论”，就是战略是从属于时代，战略是根据时代的变化来设计，但是组织又根据战略的变化来变化现在我的战略改变了，这个组织也要进行改变，所以现在的组炽从原来串联式的，最左边的企划到中间设计营销一直到最后是用户，就是企划与用户之间有很多传动轮，这些传动轮他并不知道用户在哪里，这也是企业里面的中间层改交之后我们是“外去中间商内去隔热墙，要中间商没用了。隔热墙就是中层管理者，査尔斯·汉迪有一句该说：“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅，就是他们没有什么神经，他们不会把市场的情况反映进来所以去年我们去掉16000人，海尔去年年切是86000人,士年年底交成70000人所以去掉了18%。今年预计再去掉1万人，主要就是中间层。还有是一些业务变成智能化了就不需要这么多人。 　　第三，薪酬的改变，战略改变和组织改变之后，你能不能可持续优化就在于薪酬。到底每个人薪酬是怎么来的?过去我们用的是全球比较通用的宽带薪酬，跟着宽带薪酬也是一个非常著名的国际化大公司它帮我们设计，设计完之后我们感到这个有很大的问题。就是宽带薪酬算的主要是依据每个人的职位。每个人工作的岗位。换句话说，它是以工作岗位和工作时间来得到劳动报制。 　　 很显然，张瑞敏提到的海尔战略只是一部分显知的信息，深层次、全范围来说， 海尔需要变革的是整体至各战略要素，全球至各细分市场，首要的关键是制定战略决策和目标如何在互联网时代获得变革成功，战略决策。分解与执行是最重要的核心，对于海尔的领导者们，也必然很快在实战中进行摸索，获得前行的径验 　　思考題: 　　 (1) 从上述案例你得到哪些启示? 　　 (2) 移动互联网思维下，传统企业如何实现再造?