资料一 红星美凯龙的前身红星家具城创建于1991年，在很短的时间里，红星美凯龙便走上了连锁化经营的道路。红星美凯龙的主营业务为家居装饰及家具商场的经营、管理和专业咨询服务。截至目前，红星美凯龙在全国各地陆续开了214 个商场，规模已居全国首位。在进入家具市场之后，红星美凯龙战略性地在一 线和二线城市开设多家自营商场，从商户获得持续的租赁及管理收入;同时，凭借多年的商场经营管理经验，公司以“红星美凯龙”品牌名称与合作方共同经营家居装饰及家具商场(委管商场)，并收取合作方咨询费及管理费，这也成为了红星美凯龙业务收入的主要组成部分。红星美凯龙全资收购行业排名第三的吉盛伟邦，这将巩固红星美凯龙在家具自营商场方面的领先地位。尽管吉盛伟邦在全国只拥有六家直营商场，但这对红星美凯龙的业务也是非常重要的补充。本着互相尊重、互相支持的原则以及寻求和谐发展的目的，家居行业的两大巨头总部在南方的红星美凯龙和总部在北方的居然之家联合宣布双方正式结成战略合作伙伴，以合作共赢的方式让企业做大做强。 红星美凯龙不仅在主营业务上大力发展，还进行着多元化的布局。这样不仅可以减轻与宜家等国外大品牌的竞争压力，规避产业发展风险。同时，多元化还为其创造了一个很大的内部资本市场，可以通过内部资金的调度在一定程度，上解决企业进一步发展所需的资金问题。 红星美凯龙拥有的商城规模目前已经超过国内任何一家开发商运营商城的规模，但红星美凯龙的盈利能力，一定程度上是由其不断扩大规模获得的。在其原产业的发展陷入停滞时，希望通过多元化发展为企业提供新的发展机遇。红星美凯龙集团管理层期望充分利用和发挥自身在家居行业中的各种有形资源和良好的品牌声誉优势，进一步扩大公司的生存发展空间，但是多元化发展使得公司的资源分散，不仅导致其在缺乏优势的电商产业中经营绩效不佳( 例如，进入电商市场多年之后至今尚未取得盈利)，而且其家居产业的发展也受到一定的牵制，并且电商产业与红星美凯龙的主营业务家具产业只存在着较弱的联系，并不能带动家居产业的发展。 资料二 红星美凯龙在公司发展的同时也在完善公司治理。红星美凯龙的一部分盈利来源于其子公司红星地产和红星商业，其开发的商业品牌“爱琴海”已经成为了著名的商业品牌。在红星地产方面，俊发地产前CEO赵彬已出任红星美凯龙房地产集团有限公司执行总裁，赵彬具有良好的工作履历，丰富的专业知识以及解决问题的思维，并在俊发地产任职超过17年。赵彬的加盟使红星地产由具有丰富经验的职业经理人来管理。与此同时，红星地产为赵彬开出了高额的年薪以及辅以一定的股权奖励。 在家具行业，红星美凯龙不仅需要和国内的厂商月星家居进行竞争，还需要和国外的宜家进行竞争，其竞争压力非常大，这就驱使着职业经理人更加努力工作，力求在与行业强力竞争对手的竞争中占据优势地位。在资本市场方面，若公司持续效益不佳，企业必然会在资本市场上难以融资。作为本土的产业巨头，职业经理人若是在红星美凯龙表现不佳，则必然会影响其职业生涯。 资料三 红星美凯龙将互联网与传统业务深度融合，推进“大数据+家居”的完美契合，实现公司业务的转型升级。负责苏宁电商平台搭建和运营的苏宁集团前副C0O兼运营总部执行总裁李斌确认加入红星美凯龙并负责公司“互联网+”的战略任务，推进“大数据+家居”的实施。 红星美凯龙本身在全国的卖场数量庞大，而卖场其实就是大数据的集中地。每天通过与消费者的面对面接触，从整体上可以把控卖场消费者的人群类型、客流量、性别、年龄层分布、购买力。从细节上更可以将顾客购买家具的标准加以数据化，可以计算价格、质量、美观度等因素对于顾客购买行为的影响程度，据此调整自己的战略布局。红星美凯龙特别针对消费者行为数据展开信息技术分析，通过收集分析客流量、交易量等信息，一方面可以提升对于用户行为的科学分析能力，打造体验式的营销策略，从而与其他的家居卖场实现差异化;另一方面还能提高卖场整体的管理效率，从而节约成本。 面对大数据这一新兴的产业，红星美凯龙也出现了一些问题:面对海量的数据，作为传统的家具卖场，公司并没有数据管理的经验，导致其并没有开发出更加先进的数据管理模式；公司办公文档数据80%存储在终端电脑，90%的桌面数据缺乏有效保护，公司员工离职或调岗导致数据无法追溯，甚至带有情绪的员工恶意删除数据;公司没有数据分析的经验，导致其无法完全掌握和利用大数据所提供的有效价值。 要求: (1)简要分析红星美凯龙开发家居自营商场的过程中所实施的发展战略的途径; (2)简要分析红星美凯龙实施多元化战略的动因( 多元化经营的优点)与风险; (3)简要分析红星美凯龙的外部治理机制; (4)简要分析信息技术对红星美凯龙基本竞争战略的支持; (5)简要分析大数据时代红星美凯龙战略转型所遇到的困难。