从2000年到2009年，宝洁在北美市场经历的一系列困境总结起来就是：品牌老化以及消费者需求多元化导致没有及时抓住消费者的问题。 案例一：玉兰油Olay 面临问题：品牌老化，消费者分级 Olay被视为老旧品牌，消费者甚至戏称其为“老妪油”(OilofOldLady)。不少消费者在选购护肤品时直接忽略Olay的存在，当时它的售价为3.99美元，属于廉价品。此外，不同消费者的消费能力不同，对护肤的关注点也不同。 解决方案：重塑品牌 宝洁公司重新定位了Olay进军的市场：35岁左右的女性消费者。 之后，改善了产品功效，并进行定价测试，将Olay重新定价为18.99美元。此后，Olay又推出了系列产品以满足不同消费能力、不同护肤需求的消费者，“新生焕肤”“焦点白皙”和高端系列“Pro—X”定位高端市场，定价提升至50美元。 经过一系列组合拳，20世纪90年代宝洁旗下的护肤品业务增长只有2%～4%,但2000年之后，Olay的增长始终保持在两位数。最终，Olay成长为价值25亿美元的品牌，而且拥有很高的忠诚度。 案例二：帮庭厨房纸 面临问题：消费者需求多元化，一款产品打天下的时代终结 宝洁一直用一款产品在细分领域满足消费者需求，但随着消费者对产品的需求越来越细分，这种方式举步维艰。帮庭产品俘获了消费者中的某一类型，但无法继续拓展产品销售的规模。 解决方案：回到消费者的出发点，深刻理解需求 宝洁调研发现，购买厨房纸的消费者分为三种类型：第一类消费者在意纸张的强韧度和吸污能力；第二类消费者重视触感柔软，不太在意强韧度和吸污能力；第三类消费者在乎价格因素。宝洁公司随后推出三款帮庭产品，以满足不同消费者的不同需求。帮庭由此摆脱困境，实现了超过行业平均速度的增长。不在乎质量，他们会用更多的廉价厨房纸来弥补吸污能力不足的问题。